Data science

ข้อผิดพลาดด้านสถาปัตยกรรมองค์กร 5 อันดับแรก – และวิธีหลีกเลี่ยง

คลิกเพื่อเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับผู้แต่ง Jason Baragry องค์กรในปัจจุบันกำลังดำเนินการในโลกของ VUCA ที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเพื่อพบกับโอกาสใหม่ๆ การแข่งขัน ความคาดหวังของลูกค้า การทำให้เป็นดิจิทัล และการเข้าซื้อกิจการ สถาปนิกองค์กรให้ความสามารถที่จำเป็นในการนำทางการเปลี่ยนแปลงนี้ ทำความเข้าใจเกี่ยวกับประโยชน์ ต้นทุน และผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ CIO และ COO สามารถตัดสินใจอย่างมีข้อมูลและขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ไปข้างหน้า อย่างไรก็ตาม ทีมสถาปัตยกรรมองค์กร (EA) ไม่ได้ส่งมอบตามที่ควรจะเป็นเสมอไป อันที่จริง Gartner ประมาณการว่า 42% ของการริเริ่มของ EA ได้ยุบวงและรีแบรนด์ในช่วงห้าปีที่ผ่านมา แต่อะไรคือสิ่งที่ทำให้ทีมเหล่านี้กลับมามากมาย เพื่อตอบคำถามนี้ บริษัทของเราได้ทำการสำรวจทีม EA มากกว่า 100 ทั่วทั้งภูมิภาคและอุตสาหกรรมเกี่ยวกับข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดของพวกเขา อ่านคำตอบของพวกเขาต่อไป – และเรียนรู้ว่าทีม EA ของคุณสามารถป้องกันตัวเองจากการทำผิดแบบเดียวกันได้อย่างไร ข้อผิดพลาดที่ 1: ไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจนและขับเคลื่อนธุรกิจ แบบสำรวจของเราเผยให้เห็นว่าข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดที่ทีม EA ทำคือการไม่มีเป้าหมายทางธุรกิจที่ชัดเจนกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทางธุรกิจที่ชัดเจน การสร้างและบำรุงรักษาสิ่งประดิษฐ์ เช่น เอกสารกระบวนการ การสร้างแบบจำลองความสามารถทางธุรกิจ สถาปัตยกรรมเป้าหมายที่เน้นด้านไอที และรูปแบบเมตาที่ซับซ้อนขององค์กรกลายเป็นเป้าหมายโดยไม่ได้ตั้งใจ แทนที่จะเป็นเพียงเครื่องมือในการสร้างผลลัพธ์ที่ขับเคลื่อนด้วยธุรกิจ หากสถาปนิกไม่รู้ว่าทำไมพวกเขาถึงทำกิจกรรมเหล่านี้ พวกเขาไม่เข้าใจธุรกิจของตนและจะปรับปรุงได้อย่างไร สถาปนิกต้องกำหนดวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ (OKR) เพื่อเป็นแนวทางในการดำเนินการ ซึ่งรวมถึงการกำหนดผลประโยชน์ที่วัดได้และการระบุว่าใครจะเป็นเจ้าของผลประโยชน์เหล่านั้น เป้าหมายอาจเป็นการลดเวลาการประเมินในกลยุทธ์ไปยังกระบวนการพอร์ตโฟลิโอ ลดเวลาหยุดทำงานที่ต้องเผชิญกับลูกค้า หรือจัดเตรียมสถาปัตยกรรมอ้างอิงเป้าหมายที่ช่วยให้ทีมทราบว่าพวกเขาสามารถตัดสินใจเองได้ที่ใด และด้วยเหตุนี้จึงปรับปรุงปริมาณงานของโครงการ สิ่งสำคัญคือต้องมีผลลัพธ์ที่ขับเคลื่อนโดยธุรกิจเสมอเป็นเหตุผลในการดำเนินกิจกรรมของ EA แม้แต่งานที่ดูเหมือนง่ายเหมือนการบันทึกการดำเนินธุรกิจผ่านไอทีก็สามารถขับเคลื่อนด้วยผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ บุคคลภายนอกทีม EA ไม่กี่คนอาจเข้าใจความซับซ้อนของการโต้ตอบด้านไอทีที่จำเป็นต่อการส่งมอบความสามารถทางธุรกิจ ดังนั้นการอธิบายเหตุผลเบื้องหลังการเปลี่ยนแปลงในบริบทของเป้าหมายทางธุรกิจสำหรับผู้อื่นภายในองค์กรสามารถช่วยสร้างความไว้วางใจและแก้ไขความคิดเห็นของไอทีได้ดังนี้ สันนิษฐานว่าเป็นคอขวดและศูนย์ต้นทุน ด้วยเหตุนี้ สถาปนิกควรให้ความสำคัญกับเอกสารประกอบเพื่อความเข้าใจของผู้อื่น ไม่ใช่เพื่อประโยชน์ของตนเอง ข้อผิดพลาด 2: การทำงานกับข้อมูลคุณภาพต่ำเกี่ยวกับสถาปนิก EA Enterprise ต้องอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์และกระบวนการกำกับดูแลเพื่อให้องค์กรมีความรวดเร็วและคล่องตัว อัตราการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นและความเข้มข้นด้านไอทีขององค์กรต้องการการตัดสินใจที่รวดเร็วและมีคุณภาพสูงโดยอิงจากข้อมูลที่ผู้นำสามารถเชื่อถือได้ อย่างไรก็ตาม สถาปนิกอาจพบว่าหลังจากสร้างคลังข้อมูลสำหรับองค์กรของตนตามที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ประโยชน์ของข้อมูลนั้นก็ลดลงอย่างรวดเร็วเมื่อองค์กรเปลี่ยนแปลงไปอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้ทีม EA ใช้เวลามากขึ้นในการจัดทำเอกสารเชิงโต้ตอบเพื่อให้บันทึกเป็นปัจจุบันมากกว่าที่พวกเขาทำกับการออกแบบเชิงกลยุทธ์เชิงรุก จำเป็นต้องใช้ EA ที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเพื่อตอบอย่างรวดเร็วว่าผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงจะอยู่ที่ใดภายในองค์กร ใครต้องมีส่วนร่วมในโครงการ ผลกระทบของระลอกจะเป็นอย่างไร ค่าใช้จ่ายทั้งหมด เมื่อใดที่ผลประโยชน์จะเกิดขึ้น และอะไร ( อีกครั้ง) การตัดสินใจจัดลำดับความสำคัญจำเป็นต้องทำ ข้อมูลนั้นต้องเชื่อถือได้ มิฉะนั้น ผู้มีอำนาจตัดสินใจจะไม่มีเหตุผลที่จะให้สถาปนิกเข้ามาเกี่ยวข้องในกระบวนการตัดสินใจในอนาคต หมดเวลาของการทำโปรเจ็กต์ล่วงหน้านานหลายเดือนเพื่อระบุข้อมูลนี้แล้ว บริษัทที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วไม่สามารถและไม่มีเวลาหยุดโครงการด้วยการรวบรวมข้อมูล วิธีเดียวที่จะทำให้ข้อมูลทันสมัยอยู่เสมอในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องที่เราเผชิญอยู่ในขณะนี้คือผ่านการผสมผสานระหว่างระบบอัตโนมัติและการทำให้เป็นประชาธิปไตยของข้อมูล: ระบบอัตโนมัติเพื่ออัปเดตโมเดลสถาปัตยกรรมจากแหล่งที่มาของข้อมูล สร้างท่อส่งก๊าซ) และการทำให้เป็นประชาธิปไตยเพื่อให้ผู้ที่มีความรู้มากที่สุดสามารถปรับปรุงแบบจำลองด้วยตนเองได้อย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่น การทำให้เป็นประชาธิปไตยคือการอนุญาตให้เจ้าของระบบอัปเดตข้อมูลทางเทคนิคที่เหมาะสมเป็นประจำ หรือลิงก์ไปยังความสามารถทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องสำหรับแอปพลิเคชันของตนในที่เก็บสถาปัตยกรรม เพื่อให้สถาปนิกไม่ต้องไล่ตามข้อมูลนี้ด้วยตนเอง ข้อผิดพลาดที่ 3: ความล้มเหลวในการมีส่วนร่วมและสื่อสารทั่วทั้งองค์กร ข้อผิดพลาดทั่วไปอีกอย่างที่สถาปนิกองค์กรทำคือความล้มเหลวในการสื่อสารและทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพทั่วทั้งองค์กร สถาปนิกทุกคนต้องการเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ขององค์กร แต่บางครั้งพวกเขาก็อาจถูกตัดขาดจากเพื่อนร่วมงาน การตัดการเชื่อมต่อนี้เป็นแบบสองทิศทาง: ไม่ว่าจะตั้งใจหรือไม่ก็ตาม ทีม EA บางทีมสามารถทำหน้าที่เป็นหอคอยงาช้างของผู้มีอำนาจตัดสินใจ ในทำนองเดียวกัน ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งฝ่ายธุรกิจและฝ่ายไอทีสามารถรับรู้ทีม EA ว่าเป็นคอขวด และแยกพวกเขาออกจากการวางแผนการเปลี่ยนแปลงของตนเอง EA มีอำนาจในการอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กร แต่ทีม EA จำเป็นต้องเป็นส่วนหนึ่งในหน่วยธุรกิจและอธิบายแนวทางเป้าหมายและประโยชน์ที่ได้รับ ทั้งกับสถาปัตยกรรมธุรกิจและสถาปัตยกรรมแอปพลิเคชัน หากพวกเขาต้องการเสนอ เปลี่ยนความเป็นจริง เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมักถูกขับเคลื่อนโดยแรงจูงใจหลัก เช่น เวลาในการออกสู่ตลาด การรับรู้ผลประโยชน์ในระยะสั้น หรือการลดต้นทุนด้านไอที อาจเป็นเรื่องยากสำหรับทุกคน โดยเฉพาะเจ้าของหน่วยธุรกิจ ที่จะมองข้ามวงจรการจัดสรรงบประมาณครั้งต่อไป ซึ่งเป็นที่ที่สถาปนิกสามารถก้าวเข้ามาได้ สถาปนิกจะแสดงให้เห็นความแตกต่างระหว่างแนวทางเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี และการตัดสินใจในระยะยาวและระยะสั้น สถาปนิก สามารถช่วยให้องค์กรในวงกว้างสร้างแผนที่บรรลุเป้าหมายได้ทันทีในขณะที่ยังคงทำงานเพื่อภารกิจที่ครอบคลุม สำหรับสถาปนิกที่หมายถึงการรักษาเป้าหมายเป็นทิศทางแทนที่จะเป็นปลายทาง อธิบายประโยชน์ของความคิดริเริ่ม จากนั้นประนีประนอมกับขั้นตอนที่จำเป็นเพื่อไปถึงที่นั่น นอกจากนี้ยังต้องจัดเตรียมความเป็นไปได้สำหรับขั้นตอนเล็ก ๆ ที่บรรลุเป้าหมายระยะสั้นในขณะที่ยังคงช่วยให้บรรลุวิสัยทัศน์ในระยะยาวได้ ข้อผิดพลาดที่ 4: การจัดหาข้อมูล EA ที่ไม่ได้บันทึกสิ่งที่จำเป็นจริง ๆ ในการตัดสินใจ EA แบบดั้งเดิมมุ่งเน้นไปที่การสร้างแบบจำลองทางธุรกิจ แอปพลิเคชัน ข้อมูล และสถาปัตยกรรมเทคโนโลยี แต่การตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เสนอจะต้องยึดตามข้อมูลแบบองค์รวมมากยิ่งขึ้น แทนที่จะให้ความสำคัญกับโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที ทีมของ EA ควรดูตัวแปรต่างๆ เช่น พนักงานคนใดที่มีส่วนร่วมในโครงการการเปลี่ยนแปลงที่เสนอ ระยะเวลาที่โครงการจะดำเนินการ ลำดับความสำคัญในปัจจุบันสำหรับการเปลี่ยนแปลงเป็นอย่างไร โครงการที่เสนอสามารถเชื่อมโยงกับภาพรวมได้อย่างไร กลยุทธ์และวัตถุประสงค์ ผลประโยชน์ที่คาดการณ์ไว้คืออะไรและเมื่อใดที่พวกเขาจะรับรู้ ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงคืออะไร และค่าเสียโอกาสหรือต้นทุนของความล่าช้าที่ไม่ได้ทำการเปลี่ยนแปลง สถาปนิกจำเป็นต้องเชื่อมโยงข้อมูลสถาปัตยกรรมโครงสร้างแบบดั้งเดิมเข้ากับข้อมูลการปฏิบัติงานเพื่อส่งมอบการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ สิ่งนี้จำเป็นต้องทำอย่างต่อเนื่องเพื่อลดระยะเวลาในการตัดสินใจที่จำเป็นในองค์กรที่คล่องตัว ผู้มีอำนาจตัดสินใจต้องการความช่วยเหลือ ไม่เพียงแต่ว่าการเปลี่ยนแปลงจะส่งผลกระทบต่อที่ใด แต่เมื่อใดที่การเปลี่ยนแปลงนั้นสามารถเกิดขึ้นได้ และทางเลือกใดที่สามารถพูดคุยกันได้เพื่อออกสู่ตลาดได้รวดเร็วยิ่งขึ้น ตัวอย่างเช่น แบบจำลองของภูมิทัศน์แอปพลิเคชันจะต้องรวมกับข้อมูลเกี่ยวกับทีมที่ดูแลแอปพลิเคชันเหล่านั้นและโครงการที่พวกเขากำลังดำเนินการอยู่ ข้อมูลการดำเนินงานนี้มักจะเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่าข้อมูลสถาปัตยกรรมโครงสร้าง ดังนั้นการเชื่อมโยงและอัปเดตโดยอัตโนมัติจึงสำคัญยิ่งกว่า ข้อผิดพลาด 5: การมุ่งเน้นที่เทคนิคของ EA แทนที่จะเป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจ สถาปนิกสามารถตกเป็นเหยื่อของการใช้เวลามากเกินไปในการมุ่งเน้นไปที่เทคนิคและสัญลักษณ์ แทนที่จะให้ผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์ คิดว่า: ชั่วโมงที่ใช้พูดคุยเกี่ยวกับ metamodel ที่ “ถูกต้อง” สำหรับทุกสถานการณ์ สร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจให้อยู่ในระดับต่ำสุดด้วย BPMN ที่สมบูรณ์แบบเป็นนิ้ว พยายามสื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทางธุรกิจโดยใช้สัญลักษณ์ Archimate ที่รวมทุกระดับที่เป็นไปได้ แต่ไม่มีใครเข้าใจได้ภายนอก ทีมงาน EA และพยายามทำตามกรอบและระเบียบวิธีของ EA อย่างฟุ่มเฟือย สุภาษิตโบราณ “ทุกรุ่นผิด แต่บางรุ่นก็มีประโยชน์” ยังใช้กับ EA ซึ่งหมายความว่าสถาปนิกจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการ “มีประโยชน์” มากกว่าพยายามที่จะ “ถูกต้อง” ในท้ายที่สุด เป็นไปไม่ได้ที่จะวางแผนล่วงหน้าสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ทั้งหมด ดังนั้นสถาปนิกควรใช้แนวทางที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล ซึ่งช่วยให้พวกเขาคล่องตัวในความพยายามของพวกเขา ต่อจากความผิดพลาด #1 ทีม EA ควรใช้ผลลัพธ์ที่พวกเขาพยายามทำให้สำเร็จเพื่อสร้างแรงบันดาลใจว่าพวกเขาใช้เครื่องมือ เทคนิค วิธีการ และสัญลักษณ์อย่างไร ด้วยเหตุนี้ สถาปนิกควรมุ่งเน้นไปที่การสร้างแบบจำลองเมตา กระบวนการและการสร้างแบบจำลองแอปพลิเคชัน และสัญกรณ์เพื่อให้ได้ผลลัพธ์นั้น แทนที่จะพยายามทำให้ชุดข้อมูลสมบูรณ์หรือสมบูรณ์แบบ ท้ายที่สุด วิธีการที่สถาปนิกใช้เครื่องมือและเทคนิคเหล่านั้นจะต้องพัฒนาขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป เมื่อมีเป้าหมายใหม่เกิดขึ้นภายในองค์กร อย่าปล่อยให้ EA ก้าวพลาดการเปลี่ยนแปลงโมเมนตัมการเปลี่ยนแปลงขององค์กรของคุณ EA มีพลังในการตอบสนองความต้องการขององค์กรในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลอย่างมหาศาล แต่เฉพาะในกรณีที่ผู้ที่ดำเนินการวางแผนล่วงหน้าอย่างเพียงพอเท่านั้น ในการวางตำแหน่งโปรแกรม EA ของคุณสู่ความสำเร็จ อย่าลืมเริ่มต้นด้วยวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนสำหรับการเปลี่ยนแปลง โดยจับคู่ความพยายามของคุณกับเป้าหมายทางธุรกิจที่ใหญ่ขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่า EA ขับเคลื่อนคุณค่าที่เกี่ยวข้องและสอดคล้องกับบริบท มีส่วนร่วมกับทั้งองค์กร ตั้งแต่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและสมาชิกของ C-suite ไปจนถึงพนักงานทั่วทั้งแผนกและระดับอาวุโส เพื่อรับข้อมูลเชิงลึกแบบองค์รวมเพื่อเป็นแนวทางในการปรับปรุง และจัดลำดับความสำคัญในการเก็บรวบรวมและนำเสนอข้อมูลที่มีคุณภาพอย่างต่อเนื่องเพื่อให้แผนงานเป็นไปอย่างต่อเนื่องและทันสมัยและเป็นปัจจุบัน สามารถแจ้งความคืบหน้าให้เพื่อนร่วมงานทราบได้ ด้วยการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมภายในและกระบวนการบางอย่าง การลงทุนในเครื่องมือของ EA ที่อำนวยความสะดวกในการทำงานร่วมกันและระบบอัตโนมัติ และการเพิ่มขีดความสามารถของความยืดหยุ่นและความคล่องตัวในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลง ทีม EA สามารถวางตนเองบนเส้นทางสู่ความสำเร็จและขับเคลื่อนการริเริ่มของ EA ที่เป็นไปตามศักยภาพของพวกเขา

  • บ้าน
  • Business
  • Data science
  • Marketing
  • Leave a Reply

    Your email address will not be published. Required fields are marked *

    Back to top button